工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)狀、體管局發(fā)給奪冠的中國(guó)女排獎(jiǎng)金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因?yàn)橛行У募��?lì)是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的工具之一。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效理對(duì)于企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)值分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。idc 研究表明，投資企業(yè)績(jī)效管理bpm的組織可獲得可觀而快速的回報(bào)，回報(bào)來(lái)自于更高的效率及更廣泛的商機(jī)！這里所說(shuō)的bpm不僅僅是bi，也不僅僅是平衡計(jì)分卡。bpm從兩個(gè)方面超越了前兩者：其一：bpm可以使高層管理者分析出近期財(cái)務(wù)績(jī)效的潛在影響因素，其二，bpm可以幫助高層管理者制訂實(shí)時(shí)的決策，以便積極改善組織的績(jī)效。bpm之所以能夠超越bi和平衡積分卡，是因?yàn)閎pm在業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)操作之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。

    而且在企業(yè)中，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣�確的事而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去改善另外一些方面。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變——知識(shí)工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵(lì)的方式發(fā)生了變化。對(duì)于生產(chǎn)線的工人來(lái)說(shuō)，因他的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異而給予獎(jiǎng)金激勵(lì)，可能比較有效。但對(duì)于咨詢公司的顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)他出色完成咨詢項(xiàng)目或?yàn)楣�司知識(shí)庫(kù)作出貢獻(xiàn)，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡(jiǎn)單地獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)。當(dāng)然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高遠(yuǎn)超過(guò)保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)仍是最佳選擇之一。

    一般意義上講，績(jī)效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出也包括行為。也就是說(shuō)，不僅看你做了什么，也要看你是怎么做的！優(yōu)秀的績(jī)效，不僅取決于做事的結(jié)果，還取決于做這件事所擁有的行為或素質(zhì)。即：

    結(jié)果（做什么）+行為（如何做）=優(yōu)秀績(jī)效

    績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的承諾來(lái)保證完成的，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定：

1、期望員工完成的工作目標(biāo)；

2、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；

3、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；

4、工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么；

5、指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦�的辦法。

    通常，績(jī)效管理由如下五個(gè)部分組成：

1. 績(jī)效計(jì)劃

2. 持續(xù)不斷的溝通

3. 收集信息、做文檔記錄

4. 年終績(jī)效評(píng)估

5. 績(jī)效的診斷和提高

    由此可見(jiàn)，績(jī)效管理首先是管理，管理的所有職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制）它都涵蓋。其次，績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通�？�(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成的。最后，績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋——達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。

    目前，在績(jī)效管理中存在著一種絕對(duì)量化的趨勢(shì)，但是作為管理的一種行為，量化并不能解決所有的績(jī)效管理的問(wèn)題。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，即使你不是教練，你也很容易在一個(gè)每場(chǎng)得30分的前鋒和一個(gè)每場(chǎng)得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。但如果你只能在每場(chǎng)得15分和每場(chǎng)得16分的兩個(gè)人中選一個(gè)的話，你怎么辦？這時(shí)候就不能僅僅考慮量化的指標(biāo)（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗(yàn)、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Α��?duì)球隊(duì)的忠誠(chéng)度等等這些非量化指標(biāo)。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相，就會(huì)導(dǎo)致政治行為（比如投機(jī)、小團(tuán)體）的出現(xiàn)。 

    績(jī)效管理目的是在動(dòng)態(tài)中通過(guò)管理診斷、檢討來(lái)改進(jìn)組織的管理體系、提升組織的管理效率，最終是優(yōu)化、改善現(xiàn)有的管理；最終目的和企業(yè)管理的目的一致———即股東價(jià)值最大化。

    企業(yè)為了量化而量化的“績(jī)效管理”是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”———量化占據(jù)了主要精力，誤導(dǎo)了績(jī)效管理的真正方向，很難實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理。

    績(jī)效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個(gè)明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實(shí)中是不可能的。因此，管理者不能因?yàn)榭燎蠼^對(duì)的公正而放棄考核。 
    放大一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，即便企業(yè)有一個(gè)最完美的績(jī)效管理制度，由于織中存在對(duì)資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。 

    績(jī)效管理的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報(bào)酬和激勵(lì)，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報(bào)。以上的這些比喻和論斷并非絕對(duì)適用于任何情勢(shì)和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績(jī)效管理的一些思考，思考這些問(wèn)題本身就是饒有趣味的。

    但是，在企業(yè)中進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，一般都需要it的支持，這樣才能把績(jī)效管理的思想用軟件的形式固化下去。目前，絕大多數(shù)的軟件提供商都提供了績(jī)效管理方面的軟件，例如，甲骨文公司已經(jīng)推出了oracle企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算應(yīng)用軟件。通過(guò)這個(gè)軟件，業(yè)務(wù)經(jīng)理和雇員可以制定日常業(yè)務(wù)決策，實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，以保證工作安排與企業(yè)的各項(xiàng)長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致。

    甲骨文公司認(rèn)為，該軟件能夠幫助企業(yè)提升績(jī)效管理。各公司可以把企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪?shí)施操作的計(jì)劃，提高預(yù)算制訂過(guò)程的效率和有效性，并自動(dòng)監(jiān)測(cè)公司各項(xiàng)工作是否按計(jì)劃進(jìn)行。這能使每個(gè)人都擁有了自主權(quán)，無(wú)論初級(jí)雇員還是管理人員，所有人都能參與提高公司績(jī)效的過(guò)程，并使企業(yè)內(nèi)部股東對(duì)關(guān)鍵規(guī)劃的制訂和預(yù)算決策過(guò)程負(fù)責(zé)。

    按照美國(guó)amr研究公司副總裁john hagerty的說(shuō)法，cfo有三大關(guān)心的問(wèn)題。“第一是策略調(diào)整和責(zé)任，第二是風(fēng)險(xiǎn)管理，第三是企業(yè)績(jī)效管理。面臨這些挑戰(zhàn)，cfo需要一種能夠整合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和績(jī)效管理的系統(tǒng)，幫助他們達(dá)到目前的和新財(cái)務(wù)規(guī)范的要求。

    由以上可見(jiàn)，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效管理bpm是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，績(jī)效管理在人力資源管理中于核心地位，是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的效手段和方式，也是hr經(jīng)理的工作目標(biāo)�，F(xiàn)在，績(jī)效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對(duì)此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識(shí)工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。

    總體來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理涉及到了人力資源管理的各個(gè)方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績(jī)效水平和企業(yè)管理員工績(jī)效的能力。