績(jī)效考核一向是主管們最頭痛的事。每次考完，發(fā)了獎(jiǎng)金，還要被罵娘。無(wú)奈中，只有拼命找平衡：只要上面不逼，就搞最小差異化。上面要求強(qiáng)行分等，我就搞輪流坐莊。反正少得罪人就好。某某人力資源主任謝小姐（以下簡(jiǎn)稱“謝主任”）對(duì)此深有體會(huì)：“其實(shí)績(jī)效考核方案本身已經(jīng)沒(méi)有神秘感，關(guān)鍵是執(zhí)行。執(zhí)行的好壞直接反映了公司的管理水平。另外一方面，績(jī)效考核本身就可以推動(dòng)績(jī)效管理向更高水平邁進(jìn)。邏輯上績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)手段。”

　　輔導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目的上海求勢(shì)管理咨詢公司首席顧問(wèn)陳學(xué)南（以下簡(jiǎn)稱“陳顧問(wèn)”）說(shuō)：“績(jī)效考核的目的在于搞好績(jī)效管理，而日�？�(jī)效管理不到位，使得績(jī)效考核要么考不下去，要么流于形式。所以，這次某某推動(dòng)績(jī)效考核，我認(rèn)為是改善績(jī)效管理的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。但重點(diǎn)要放在改善管理水平上，而不是僅僅完成考核流程本身。”

 

　　一、通過(guò)績(jī)效考核轉(zhuǎn)變管理態(tài)度

　　由于管理工作效果具有滯后性，且在部門管理目標(biāo)不明確的情況下，一些部門領(lǐng)導(dǎo)做了很多工作，但恰恰沒(méi)做管理工作。這也是他們對(duì)績(jī)效考核不熱心的一個(gè)主要原因。
無(wú)論如何，績(jī)效考核使得他們不得不從管理角度出發(fā)，對(duì)下屬員工工作狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展提出意見(jiàn)。

　　對(duì)于管理者接受方面，他們一定有不理解、不接受的現(xiàn)象。而我們的做法是：“吞、消、化”。“吞”：不理解也要執(zhí)行；在執(zhí)行中“消”化；在消化中運(yùn)用自如，直至自覺(jué)自愿進(jìn)行管理的“化”境。管理態(tài)度的改變首先從改變行為開(kāi)始。

 

　　二、通過(guò)績(jī)效考核推進(jìn)精細(xì)化管理

　　在此，通過(guò)以下對(duì)話，可以看出，只要管理更具體、更細(xì)節(jié)化，績(jī)效考核的指標(biāo)非常容易顯現(xiàn)。反之，如果我們對(duì)考核指標(biāo)要求必須到位，就會(huì)迫使經(jīng)理們進(jìn)一步細(xì)化自己的管理行為。

　　以下兩個(gè)場(chǎng)景：一個(gè)是普遍認(rèn)為最難考核的機(jī)關(guān)，因?yàn)槭聞?wù)性工作難以量化；一個(gè)是最復(fù)雜的生產(chǎn)部門，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績(jī)好像都依賴于其它部門，而且業(yè)績(jī)是不可控的上下起伏的曲線。

　　1、 場(chǎng)景一：

　　某機(jī)關(guān)主管（以下稱“主管”）

　　不能量化往往是目標(biāo)分解不夠：

　　顧問(wèn)：最近管理上出現(xiàn)什么問(wèn)題？

　　主管：檔案管理上，一些工作超時(shí)。

　　顧問(wèn)：為什么會(huì)超時(shí)？

　　主管：因?yàn)闄n案工作在交接

　　顧問(wèn)：為什么交接工作一定會(huì)影響進(jìn)度？是“交”的問(wèn)題，還是“接”的問(wèn)題？

　　主管：是“接”的問(wèn)題，總是不能完全放心。

　　顧問(wèn)：“交”的人是否將所有檔案管理常見(jiàn)問(wèn)題整理成問(wèn)題庫(kù)交給“接”的人

　　主管：（猶豫）沒(méi)有。

　　顧問(wèn)：那就可能是“交”的問(wèn)題。

　　到此，我們可以對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行考核了：

　　對(duì)“交”的人：?jiǎn)栴}庫(kù)一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出現(xiàn)不在問(wèn)題庫(kù)中的常見(jiàn)問(wèn)題，一次扣多少分，依此類推。協(xié)助解決特殊問(wèn)題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

　　對(duì)“接”的人：交接后，如果仍出現(xiàn)問(wèn)題庫(kù)中已交待的問(wèn)題，一次扣多少分。發(fā)現(xiàn)并主動(dòng)解決特殊問(wèn)題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

　　該主管舉一反三，將部門內(nèi)各個(gè)崗位緊緊圍繞部門目標(biāo)一一做出細(xì)致的量化指標(biāo)，得到顧問(wèn)的肯定。

　　2、 場(chǎng)景二：

　　某生產(chǎn)車間主任（以下簡(jiǎn)稱“主任”）

　　任何崗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。

　　我們只考“主觀”，不考“客觀”：

　　主任：質(zhì)量？我們這里都是不確定的，是曲線。

　　顧問(wèn)：哪方面？

　　主任：比如：同樣產(chǎn)量，批量小，成本就高，質(zhì)量下降。

　　顧問(wèn)：績(jī)效考核考的是主觀方面，不考客觀。我們可以把不同批量歸類，考核在同類情況下，優(yōu)質(zhì)品率的提高情況。

　　主任：我們生產(chǎn)崗位非常復(fù)雜，跟你以前見(jiàn)過(guò)的不一樣。

　　顧問(wèn)：請(qǐng)說(shuō)。

　　主任：譬如：不同材料、不同溫度、不同濕度，而這些情況一年四季都在變化。你如何確定優(yōu)質(zhì)品率？

　　顧問(wèn)：跟剛才一樣，我們只需要把客觀條件固化下來(lái)，就可以考主觀努力的情況。我們把你說(shuō)的設(shè)為：在A水平材料、B溫度段、C濕度段及目前優(yōu)質(zhì)品率列成表，未來(lái)的考核目標(biāo)就是在A、B、C條件下的優(yōu)質(zhì)品率應(yīng)該提高多少。

　　最終，車間主任將不同的材料按照生產(chǎn)條件設(shè)計(jì)出漂亮的質(zhì)量狀況曲線，努力方向一目了然。

 

　　三、通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提升執(zhí)行力

　　部門的執(zhí)行力來(lái)自于部門目標(biāo)清晰且富有挑戰(zhàn)性。

　　從另一方面講，執(zhí)行力首先體現(xiàn)在決策到位。這里表現(xiàn)為：一次決策指集團(tuán)戰(zhàn)略明確，二次決策就是子公司和部門戰(zhàn)略到位，三次決策體現(xiàn)在員工工作目標(biāo)明確。這里的到位尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化的水平上。在部門戰(zhàn)略目標(biāo)不明確時(shí)，也就沒(méi)有部門規(guī)劃或計(jì)劃，員工沒(méi)有努力方向，工作也缺乏計(jì)劃性。作為管理者難免只是忙于事務(wù)性工作，忽略了管理工作。表現(xiàn)為親自到處救火多，下屬不是旁觀，就是表現(xiàn)茫然。個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效不統(tǒng)一，力不往一處使，集團(tuán)整體也就難以形成戰(zhàn)略突破。

　　如果戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，對(duì)于公司現(xiàn)存的一些管理問(wèn)題，各部門領(lǐng)導(dǎo)變革動(dòng)機(jī)就會(huì)不足。積極推動(dòng)變革者會(huì)受到冷嘲熱諷。組織陷于僵化，缺乏變革所需要的環(huán)境。

　　陳顧問(wèn)建議在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的情況下，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解量化到各子公司及職能部門。并在周度、月度會(huì)議上嚴(yán)格督促其完成進(jìn)度。依此類推，一層一層抓下去，就可以大幅提升集團(tuán)執(zhí)行力。

 

 

　　四、心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變決定了績(jī)效管理能否到位

　　震撼－溝通－改變，打開(kāi)執(zhí)行心結(jié)

　　績(jī)效評(píng)估并不就是為了懲罰績(jī)效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。所謂“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。”（《韓非子•二柄》）

　　在改變企業(yè)原職工心理適應(yīng)問(wèn)題，光靠分析說(shuō)教是沒(méi)有用的。就象美國(guó)電影《七宗罪》中，那個(gè)聰明的罪犯所說(shuō)：“要改變別人不是拍拍肩膀說(shuō)說(shuō)就行。必須讓他們震撼。”中國(guó)第一家變革管理咨詢公司：上海求勢(shì)管理咨詢公司針對(duì)國(guó)企改制后，職工心理架構(gòu)問(wèn)題，通過(guò)設(shè)計(jì)戲劇性場(chǎng)景，達(dá)到“震撼－溝通－改變”的效果，從而解決心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變問(wèn)題。

　　某部門年輕經(jīng)理面臨下屬指揮不靈問(wèn)題。這種問(wèn)題的存在使得績(jī)效考核成為不切實(shí)際的奢侈事。這種事情在老企業(yè)中比比皆是。求勢(shì)咨詢顧問(wèn)開(kāi)出的藥方是：設(shè)立“執(zhí)行月”，在該月所有違反有關(guān)經(jīng)理指令的行為將被處以重罰：扣除當(dāng)月所有收入，以至開(kāi)除。“沒(méi)有這樣的震撼，就不存在溝通的基礎(chǔ)。”陳顧問(wèn)說(shuō)，“很慶幸，某某的領(lǐng)導(dǎo)人有這樣的魄力予以大力支持。”

　　“溝通”的效果在于促進(jìn)改變者是否有足夠的人生經(jīng)歷，更在于其觸動(dòng)被改變者心靈的藝術(shù)大師般的水平。交流要抓住職工關(guān)心的問(wèn)題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任。讓他們對(duì)未來(lái)建立信心。偉大的溝通者往往可以毫不費(fèi)力地做到這一點(diǎn)。咨詢顧問(wèn)作為專業(yè)溝通者，必須具有豐富的管理和人生經(jīng)驗(yàn)才能勝任溝通的角色。

　　“改變”主要體現(xiàn)在原職工重構(gòu)世界觀的過(guò)程，重新定位自己與企業(yè)的關(guān)系及與社會(huì)之間的關(guān)系。找回失去的“翅膀”，從而獲得“飛翔”的能力。在這里，主角是他們自己，企業(yè)只是給他們提供了略多于社會(huì)平均的機(jī)會(huì)選擇。咨詢顧問(wèn)這時(shí)扮演的是職業(yè)生涯咨詢的角色。

　　“在改變?nèi)藗兊男袨檫^(guò)程中，目睹所帶來(lái)的感受上的變化作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候更是如此。”

 

　　五、簡(jiǎn)化評(píng)估體系

　　要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。

　　陳顧問(wèn)認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長(zhǎng)達(dá)2頁(yè)以上的評(píng)估表格或多達(dá)幾十項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，雖然績(jī)效評(píng)估軟件使這些變得很方便，但還是簡(jiǎn)單一些為好。

　　簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由某集團(tuán)績(jī)效考核中的實(shí)踐所證明。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，過(guò)去使用的績(jī)效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，"對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jī)效要求。'" 該領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，"但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過(guò)企業(yè)的績(jī)效要求了。'"

　　對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的變化。謝主任回憶："他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開(kāi)，于是我問(wèn)他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去。"

　　謝主任說(shuō)，新系統(tǒng)的成功在于拋開(kāi)了"在框框中打鉤"的做法，迫使經(jīng)理做更多的評(píng)價(jià)，給更多的反饋。

　　現(xiàn)在，她聽(tīng)到員工如此反饋："這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估。"或"我得到的是評(píng)價(jià)而不是打鉤的框框。" 謝主任相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。

 

　　六、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

　　在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。求勢(shì)咨詢強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說(shuō)，"有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"

　　某某的員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--"首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，" 陳顧問(wèn)說(shuō)，"第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)。"

　　設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的。"要推動(dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到，" 他說(shuō)，"但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"

　　他同時(shí)認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評(píng)分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙�確地知道他們要尋找什么。"

 

　　七、檢查實(shí)施過(guò)程

　　在已經(jīng)建立起績(jī)效評(píng)估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。陳顧問(wèn)說(shuō)："你可以問(wèn)自己：人們是否真的在運(yùn)用這個(gè)評(píng)估體系？你從員工意見(jiàn)調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來(lái)越少？你是否看到員工和崗位越來(lái)越匹配？通過(guò)這些問(wèn)題，可以判斷這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)是否取得了成功。"

　　謝主任補(bǔ)充說(shuō)，還可以通過(guò)調(diào)查來(lái)衡量新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行。"看一下企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果和評(píng)估結(jié)果分布之間的關(guān)系。"她說(shuō)，"是不是每個(gè)人評(píng)估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的部門員工評(píng)估時(shí)都拿到了滿分，但部門績(jī)效在下降？"

　　盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來(lái)確�？�(jī)效評(píng)估過(guò)程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。"績(jī)效評(píng)估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。"陳顧問(wèn)說(shuō)，"人力資源部門必須向高級(jí)管理層挑明這一點(diǎn)。"

　　"最終，管理高層必須采納這一觀點(diǎn)，否則績(jī)效評(píng)估體系無(wú)法運(yùn)作。"他進(jìn)一步補(bǔ)充道。

　　任何一位人力資源部門成員都會(huì)同意，高層的認(rèn)可對(duì)于一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)的成功實(shí)施來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。但是謝主任還認(rèn)為，高層的實(shí)施也是很重要的。"通常的方法是，我們?cè)谒�有的普通員工或所有低級(jí)別的項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)行。"謝主任說(shuō)，"但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動(dòng)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過(guò)了。"

　　公司現(xiàn)在才開(kāi)始發(fā)現(xiàn)在員工績(jī)效管理方面采取嚴(yán)密的和具有整體性的策略所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。有一項(xiàng)研究對(duì)組織工作方式進(jìn)行了調(diào)查，內(nèi)容涉及員工技能、組織結(jié)構(gòu)、以及員工動(dòng)力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些"高績(jī)效工作方式"對(duì)于企業(yè)的成功具有深遠(yuǎn)影響。

　　從整體上改變考察和對(duì)待組織中員工時(shí)所采取的態(tài)度，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些效益。畢竟，員工績(jī)效領(lǐng)域的發(fā)展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業(yè)化時(shí)代中工廠所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被當(dāng)作機(jī)器而不是一個(gè)人來(lái)對(duì)待--在太多的情況下被照搬到了服務(wù)行業(yè)以及信息時(shí)代當(dāng)中。由此而不可避免地導(dǎo)致人的因素很少被考慮到，或者在考慮到時(shí)為時(shí)已晚。

　　近來(lái)很多事例表明，如果公司單純地將技術(shù)以及戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)其關(guān)注的核心問(wèn)題，而忽視了那些將要操作新技術(shù)和執(zhí)行新戰(zhàn)略的人，這樣的技術(shù)或者戰(zhàn)略就無(wú)法取得成功。在前幾年的公司重組浪潮中曾經(jīng)大名鼎鼎的那些人如今也姍姍來(lái)遲地承認(rèn)，大多數(shù)重組之所以失敗，正是因?yàn)樗麄兒雎粤巳说膯?wèn)題。

　　員工績(jī)效管理則首先將人的問(wèn)題擺在中心位置，并提出了這樣的問(wèn)題："我應(yīng)當(dāng)如何使這些人不僅僅為自己，同時(shí)也為整個(gè)組織的成功而努力？"如果你能夠通過(guò)嚴(yán)格的作風(fēng)和熱情的態(tài)度引導(dǎo)員工績(jī)效服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么你就是真正地找到了一把開(kāi)啟寶藏的金鑰匙。

 

 

出處：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)