趙永久

 

    在銷售團(tuán)隊的管理中，設(shè)計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情，一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應(yīng)該是采取高底薪還是高提成也一直在企業(yè)界存在爭議，實際運用中各家企業(yè)的做法也不盡相同。　　 

　　那么到底銷售人員是該高底薪還是該高提成呢？我們

先來看企業(yè)當(dāng)前的做法，當(dāng)前的做法主要有以下幾種：　　 

 

　　一是無底薪高提成：如前幾年的人壽保險公司，業(yè)務(wù)人員進(jìn)入公司前三個月有少量的底薪，轉(zhuǎn)為正式業(yè)務(wù)員以后就沒有底薪了，只拿提成，所以也就出現(xiàn)了同樣是保險業(yè)務(wù)員收入?yún)s相差很大的情況，這種薪酬制度的優(yōu)點是公司能有效的進(jìn)行成本管理，亦能最大程度的激發(fā)業(yè)務(wù)人員的主觀能動性，缺點是人員不容易招聘、忠誠度低和流失率高，需要不斷的招聘和培訓(xùn)新人來補充到團(tuán)隊中，對培訓(xùn)的要求比較高，不是一般中小企業(yè)所能承受的。　　 

 

　　二是高底薪低提成：項目型企業(yè)多是采取這種薪酬制度，項目型企業(yè)銷售的特點是項目的談判周期比較長，短者數(shù)月，長者幾年，使用低底薪高提成很難留住人，所以留人主要靠底薪；如做軟件定制開發(fā)的軟件公司，負(fù)責(zé)售前的銷售人員從認(rèn)識客戶到成交定單需要一個漫長的過程，相當(dāng)長的時間都是在培養(yǎng)關(guān)系，并無業(yè)績產(chǎn)生，所以需要高底薪來保持人員的穩(wěn)定性，否則人員流失，流失人員負(fù)責(zé)的客戶也就很有可能隨著人員流失到競爭對手那里去了；這種薪酬制度的優(yōu)點是人員流失率低、穩(wěn)定性強，缺點是缺少量化考核依據(jù)，成本較高，很容易造成長期養(yǎng)人不出業(yè)務(wù)的局面，也不利于激發(fā)銷售人員的主觀能動性�！　� 

 

　　三是低底薪低提成：采取這種做法的企業(yè)多是缺少正確的經(jīng)營理念，企業(yè)很難經(jīng)營成功；這樣的企業(yè)多是舍不得出高的報酬去招聘優(yōu)秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人來從事銷售，同時這些人員也能接受提成低，因為他們就沒打算拿提成，主要是靠吃底薪過日子的。這種做法看是省錢，其實是一種浪費，優(yōu)秀的人雖然薪酬高一些，但是能創(chuàng)造高業(yè)績，公司在單個人身上是盈利的，對于低能力的人這點就很難保證了，所以這樣的方法不可取的�！　� 

 

　　四是高底薪高提成：這種現(xiàn)象在現(xiàn)實中比較少見，這樣的企業(yè)短期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績可能會好，但企業(yè)的盈利可能是個問題，畢竟企業(yè)除了銷售人員還有其他部門的人員要開支，整體費用很難不超支，所以這種方式可能只會是階段性的方法。　　 

 

　　除了以上幾種方法外，中小企業(yè)常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法，底薪足以留人，提成全當(dāng)獎金，這應(yīng)該是個不錯的辦法了，但可能也存在問題，我們在下面詳細(xì)分析。　　 

 

　　我們先來研究提成，從考核的角度來看，獎金的考核對象是業(yè)績，業(yè)績是個結(jié)果，并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實就是不考慮過程，業(yè)績乘上提成比例就是獎金，看起來這是個很公平的做法，有本事就多拿提成，沒本事就少拿或不拿提成，但如果完全以結(jié)果來考核則是存在問題的；原因是中小企業(yè)中多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)的新企業(yè)，企業(yè)的商業(yè)模式不一定得到了市場的驗證，企業(yè)的產(chǎn)品到底有沒有市場還是個未知數(shù)，如果銷售人員已經(jīng)努力了，也已經(jīng)創(chuàng)造了銷售機會了，是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題或不能滿足客戶需求而導(dǎo)致的未成交；這樣的原因?qū)е落N售人員沒有業(yè)績進(jìn)而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了；所以由此看來單獨考核業(yè)績來計發(fā)提成而不發(fā)底薪對中小企業(yè)是不合適的。 

 

　　那么，我們再來看底薪，為什么要給銷售人員底薪？當(dāng)然最簡單的理由就是不給底薪招不來人，但這不能成為全部的理由；我們來研究兩個業(yè)務(wù)人員就會發(fā)現(xiàn)問題，同樣是兩個銷售人員，同樣是沒有業(yè)績（前面已經(jīng)講了，沒有業(yè)績的原因不一定都是因為銷售人員），其中一個很努力，另一個什么都不干，是不是要發(fā)同樣的底薪，發(fā)了公平嗎？不發(fā)又怎么解釋？一個業(yè)務(wù)員到公司上一個月班什么都沒干，給他發(fā)工資肯定是不公平的，對公司不公平，對其他努力的業(yè)務(wù)員也是不公平的，畢竟不是到公司打打卡、考考勤就算是給公司做了貢獻(xiàn)的；如果說銷售人員的提成是按“功勞”發(fā)薪酬的話，從這里我們可以看出底薪其實是給銷售人員的“苦勞費”，既然是“苦勞費”，連“苦勞”都沒有的銷售人員當(dāng)然不能有，即便如此，那每個銷售人員的“苦勞”不一樣又該怎么辦？　　

 

    其實，這是一個績效考核的問題，對于銷售人員不但應(yīng)該考核業(yè)績，而且應(yīng)該考核日常工作量，就是“苦勞”；銷售人員的日常工作量具體講就是拜訪客戶的次數(shù)，這個指標(biāo)叫拜訪量（也有叫活動量），業(yè)績的考核對應(yīng)的是提成，拜訪量的考核對應(yīng)的是底薪�！　� 

 

　　對于提成的具體考核方法我們這里就不多講，我們具體來探討對于底薪的考核：　　 

 

　　每個企業(yè)都會給銷售人員下達(dá)銷售業(yè)績目標(biāo)，這是一個可以量化考核的“結(jié)果”，但其實銷售業(yè)績目標(biāo)的完成是靠銷售人員的拜訪量來實現(xiàn)的，假設(shè)一個銷售人員一個月要完成四萬元業(yè)績，公司的產(chǎn)品單價是一萬元，每個客戶只會買一套，那么這個銷售人員要完成四萬元的業(yè)績就必須成交四個客戶，假設(shè)每拜訪十五個客戶會成交一個，那么要完成四個客戶就要拜訪六十個客戶，假設(shè)每個客戶平均要拜訪三次才能知道會不會成交，那么六十個客戶就要拜訪一百八十次，這其實就產(chǎn)生了兩個可以量化考核的指標(biāo)，每月開發(fā)六十個客戶和每月一百八十次拜訪量，這兩個指標(biāo)其實就是可以對銷售人員的“苦勞”進(jìn)行考核的依據(jù)，企業(yè)可以把業(yè)務(wù)人員的底薪分為三部分，一部分與六十個客戶量相關(guān)聯(lián)，另一部分可以與一百八十個拜訪量相關(guān)聯(lián)，剩下的一部分可以不考核，以平衡員工心理�！　� 

 

　　這樣的話銷售人員就會為了完成考核指標(biāo)而去拜訪客戶，根據(jù)大數(shù)法則可以得知，只要拜訪量達(dá)到了，客戶的成交是必然的，業(yè)績的完成也是必然的，如果業(yè)務(wù)人員完成了拜訪量也沒產(chǎn)生業(yè)績，企業(yè)就可以根據(jù)數(shù)據(jù)和記錄分析該銷售人員的工作情況，找出原因?qū)ΠY下藥。這個理論提倡的是不但考核“結(jié)果”，更要考核“過程”，業(yè)績是“結(jié)果”，拜訪量是“過程”，“過程”做好了“結(jié)果”自然是對的。就像交警在管理司機，司機出了事故再處罰其實是管理“結(jié)果”，司機開車不要違章其實是管理“過程”，而事故多是由違章造成的，管理好了違章就減少了事故，所以交警是先管“過程”再管“結(jié)果”，企業(yè)管理也是如此，管理好了“過程”，“結(jié)果”自然是對的。 

 

　　至于銷售人員拜訪客戶的記錄有的企業(yè)是使用EXCLE表在管理，建議企業(yè)可以考慮使用SAM（銷售行為管理軟件），系統(tǒng)可以詳細(xì)的記錄銷售人員對客戶進(jìn)行的每一次拜訪情況，調(diào)用數(shù)據(jù)就可以分析出業(yè)務(wù)人員為什么沒有業(yè)績的原因�！　� 

 

　�。�隨便多說幾句，有些企業(yè)在信息化建設(shè)上舍不得花錢的做法實在是不可取，幾千錢塊錢一套的管理軟件其實能幫企業(yè)解決很多的問題，企業(yè)與企業(yè)的競爭其實除了資金、人才外、其實也在競爭對先進(jìn)生產(chǎn)工具的使用上，就像國家打仗其實比的是武器的先進(jìn)性，連最基本的客戶資料都沒有用軟件管理起來的企業(yè)，在未來的競爭中逐漸會發(fā)現(xiàn)自己其實吃了大虧了，企業(yè)其實真正擁有的是客戶資源，管理好客戶資源才是真正的管理好了企業(yè)。）　　　 

 

　　趙永久：實戰(zhàn)派營銷培訓(xùn)師，共和國演講家李燕杰教授十二弟子之一，十年營銷管理和培訓(xùn)經(jīng)驗，歡迎對銷售管理有興趣的朋友一起探討有關(guān)銷售管理的話題：http://yongjiuzhao.blog.sohu.com/，聯(lián)系電話: 13381487133，電子郵件: yongjiuzhao@126.com

 

文章來源：時代CEO管理網(wǎng)